5. Bonne Gouvernance

Gestion de la ressource vitale : l’eau – Assèchement de la Mer d’Aral

L’assèchement de cette mer fut planifié dès 1918.  Au début des années 1960, les économistes soviétiques décident d’intensifier la culture du coton en Ouzbékistan et au Kazakhstan.  Les fleuves Amou-Daria et Syr-Daria sont détournés pour irriguer les cultures (Canal du Karakoum).  Ainsi, en 1960, entre 20 et 60 km3 d’eau douce sont détournés.  Le manque d’apport en eau assèche alors peu à peu la mer dont le niveau baisse de 20 à 60 cm par an.  Elle a perdu 50 % de sa surface depuis 1960, 14 mètres de profondeur et 60 % de son volume.  En 2005, elle a perdu les trois quarts de sa superficie, ce qui a augmenté la salinité de l’eau et tué quasiment toute forme de vie. Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Mer_d’Aral

Les modes d’organisation s’appuyant sur la hiérarchie des acteurs sont-ils en mesure de répondre aux problématiques croissantes d’accès à l’eau potable, sans générer de nouvelles formes de génocide ?  Ces modes d’organisation sont-ils compatibles avec le concept de Bonne Gouvernance ?


Le Code Buysse II propose des recommandations de Bonne Gouvernance d’entreprise à l’attention des entreprises non cotées en bourse.

« 1. Introduction et principes généraux

1.1. Ce Code s’adresse à toutes les entreprises belges qui ne tombent pas sous la définition de « sociétés cotées » au sens du Code des Sociétés.

1.2. Ce Code contient des recommandations quant à la manière de diriger et de contrôler les entreprises.  A cet égard, l’interaction entre les actionnaires, le conseil d’administration et la direction de l’entreprise est centrale.

1.3. La corporate governance est importante pour toutes les entreprises.

La corporate governance :

• donne une image professionnelle de l’entreprise à l’ensemble des parties concernées, aux banques et au monde financier en particulier ;

• est un atout sur le marché du recrutement ;

• joue un rôle important pour assurer la continuité de l’entreprise, dans les entreprises familiales en particulier ;

• peut contribuer à augmenter la rentabilité de l’entreprise.

L’objectif le plus important de la corporate governance est la création de valeur à long terme.

1.4. Afin de parvenir à une interaction optimale entre l’actionnaire, l’entreprise, ses collaborateurs et les autres personnes intéressées, il se recommande de définir clairement la vision et la mission de l’entreprise.  A cet égard, il y a lieu de définir également les valeurs dont on estime qu’il convient de tenir compte.  Ce ‘mission statement’ forme un cadre de référence et une balise pour les décisions et les actes de ceux qui sont concernés par l’entreprise, et constitue la base de la stratégie à long terme.

1.5. Les entreprises non cotées sont extrêmement variées.  C’est pourquoi il est essentiel de tenir compte des particularités de chaque entreprise dans l’élaboration de sa corporate governance.  Il sera en particulier nécessaire de prendre en considération le type, la taille et la phase de développement de l’entreprise.

1.6. La corporate governance évolue en s’adaptant au développement de l’entreprise.  Au cours de cette évolution on distingue généralement quatre phases :

Phase 1 : Bonne gouvernance d’entreprise

Se situent dans cette phase, les entrepreneurs qui n’ont pas encore fait évoluer leur activité en société.  Pour eux, comme d’ailleurs pour l’ensemble des entreprises durant toute leur existence, la bonne gouvernance d’entreprise, telle que décrite dans la partie 2 de ce Code, est importante.

Phase 2 : Le conseil d’avis

Au cours de cette phase, l’entrepreneur est épaulé par un conseil d’avis, qui lui offre une caisse de résonance en ce qui concerne sa gestion d’entreprise.

Phase 3 : Le conseil d’administration actif

Au cours de cette phase, le conseil d’administration est activé par des réunions fréquentes et le traitement de questions importantes et stratégiques.  Le fonctionnement du conseil d’administration est optimalisé lorsque des administrateurs externes y prennent également part.  La tâche du conseil d’administration est décrite dans l’article 5.2 de ce Code.

Phase 4 : Le développement plus poussé des organes de direction

Dans les entreprises plus grandes ou en croissance rapide, un développement plus poussé de la corporate governance s’imposera, avec une attention particulière pour la mise en place, le cas échéant, de comités.

1.7. Une différence déterminante avec la corporate governance appliquée aux entreprises cotées est la structure de propriété des entreprises non cotées.  S’agissant des entreprises non cotées, la propriété de l’entreprise est dans la plupart des cas concentrée entre les mains d’un ou plusieurs actionnaires, qui appartiennent souvent à la même famille.  En comparaison avec les entreprises cotées qui font appel au marché des capitaux, les entreprises non cotées décident elles-mêmes dans quelle mesure elles souhaitent suivre ces recommandations et du degré de transparence dont elles comptent faire usage à cet égard.

1.8. La corporate governance ne peut pas se transformer en un ensemble de règles du jeu formelles.  C’est l’esprit des règles de corporate governance qui doit primer et non la forme.  Par ailleurs, il convient que les recommandations et les procédures de contrôle interne s’intègrent, dans la mesure du possible, dans l’organisation existante de l’entreprise dans un esprit de proportionnalité et afin d’éviter une surcharge bureaucratique (et des frais supplémentaires).  Les recommandations en matière de corporate governance ne peuvent en aucun cas constituer un frein à la dynamique d’entreprise et doivent par conséquent laisser une marge de manœuvre suffisante afin d’en permettre une mise en œuvre flexible.

1.9. Ce Code contient des recommandations auxquelles les entreprises se soumettent volontairement.  Par ces recommandations, le Code s’adresse à la responsabilité individuelle de chaque entrepreneur avec la conviction qu’un entrepreneur responsable donnera la primauté à l’intérêt de l’entreprise et à la continuité de cette dernière plutôt qu’à son intérêt personnel, et ceci dans un large cadre sociologique.

1.10. Ce Code est complémentaire à la législation belge. Aucune disposition de ce Code ne peut être interprétée comme dérogeant au droit belge.

 

2. Bonne gouvernance d’entreprise

2.1. Il est recommandé aux entreprises d’élaborer leur stratégie de manière à accroître durablement leur attrait vis-à-vis des intéressés internes et externes et d’assurer ainsi la continuité de l’entreprise.

2.2. Une entreprise se construit non seulement avec un capital financier, mais aussi avec un capital humain.  C’est pourquoi une bonne relation avec le personnel est tout aussi importante pour la continuité et la croissance de l’entreprise que la relation avec son banquier, ses fournisseurs ou ses clients.  La relation doit reposer sur une confiance mutuelle.  Une politique du personnel élaborée et développée de façon professionnelle se traduit en effet par des résultats solides.  A cet égard, il se recommande que :

• l’attention nécessaire soit accordée à la motivation des collaborateurs ;

• l’engagement positif et constructif des collaborateurs dans la gestion de l’entreprise soit stimulé.

2.3. Une relation durable avec les banquiers et avec les parties concernées par la gestion financière est importante pour chaque entrepreneur.  A cet égard, il est important que l’entrepreneur :

• veille à assurer une transmission rapide, complète et correcte des informations aux banquiers et aux financiers ;

• utilise la comptabilité de l’entreprise comme un instrument stratégique dans le cadre de la gestion de l’entreprise ;

• opère une mise à jour régulière du plan financier que l’entreprise a dû établir lors de sa constitution ;

• fasse clairement la distinction entre les fonds propres de l’entreprise et son patrimoine privé ;

• effectue des prévisions financières et d’investissement dans le cadre d’exercices stratégiques réguliers.

2.4. Afin de mettre en place une relation durable avec les fournisseurs, il est recommandé que l’entrepreneur :

• s’assure que les compétences au sein de la société et la capacité d’engager contractuellement la société soient clairement établies, sans aucune ambiguïté ;

• fixe clairement les conditions et délais de paiement ;

• veille à la fourniture d’informations financières correctes, qui augmentent la crédibilité et l’attrait de l’entreprise ;

• rédige un document dans lequel il indique clairement ce qu’est attendu d’un fournisseur et à quelles exigences concrètes un fournisseur doit satisfaire ;

• respecte les normes éthiques les plus élevées.

2.5. Dans chaque entreprise, le client occupe une position centrale.  Afin de mettre en place une relation optimale avec les clients, il est recommandé à l’entrepreneur :

• d’établir les conditions générales de l’entreprise avec tout le soin nécessaire ;

• de veiller attentivement à mettre en place une communication claire et uniforme avec les clients ;

• de respecter les accords conclus.

Il convient d’éviter la dépendance économique vis-à-vis d’un nombre de clients trop restreint.  De plus, l’entrepreneur doit s’assurer régulièrement de la solvabilité des clients.

2.6. L’entreprise doit tenir compte de ses concurrents.  Dans certains cas, une collaboration stratégique peut être utile, voire nécessaire, bien entendu dans le respect des règles applicables en matière de concurrence.

2.7. Les conseillers externes peuvent jouer un rôle important en ce qui concerne l’objectivation nécessaire de la prise de décision au sein de l’entreprise.  L’entrepreneur a dès lors avantage à s’organiser de manière à pouvoir recourir à des (ou à un réseau de) conseillers experts lui apportant le soutien nécessaire pour pouvoir diriger l’entreprise en toute indépendance et prendre des décisions justifiées et réfléchies.  Cette expertise extérieure peut ainsi constituer une sorte de caisse de résonance ou de cadre de réflexion.  Dans l’optique d’une bonne relation avec chaque conseiller externe, il est recommandé à l’entrepreneur de :

• s’assurer que le conseiller externe dispose d’informations complètes et actuelles sur l’entreprise ;

• déterminer des moments de contact fixes et réguliers avec les conseillers.

De son côté, un conseiller externe doit être garant de son professionnalisme et de la grande qualité de son service.

2.8. Une bonne relation avec les différentes institutions publiques (du fisc à l’administration de l’environnement) est très importante pour la continuité et la croissance de l’entreprise.  Dans le cadre des mesures de soutien et des aides financières, les pouvoirs publics peuvent aussi être des partenaires importants.  Il se recommande donc à l’entreprise de veiller constamment à adopter une attitude correcte et proactive à l’égard des institutions publiques.

2.9. Il est important que l’entreprise établisse des relations constructives avec des associations professionnelles, des syndicats, des groupements d’intérêts (comme par exemple des associations qui se consacrent à la défense des intérêts des consommateurs ou de l’environnement), des universités et des centres de recherche. »

 

Le modèle de gestion participative interfonctionnelle met en place les moyens nécessaires à la bonne gouvernance pour régir, non seulement les relations entre les actionnaires, le conseil d’administration et la direction de l’entreprise, mais également les relations entre tous les acteurs internes de l’entreprise.