7. Modèle de Gestion Participative Interfonctionnelle (MGPI)

Gestion des conflits

 

De telles situations relèvent-elles de la fatalité ?


L’intention de ce modèle de gestion participative interfonctionnelle est de mettre en place une nouvelle approche de l’organisation du travail.  Dans ce modèle de gestion, le rôle de l’organisation consiste à définir, pour les acteurs de l’entreprise, leurs champs d’action, le « comment ils peuvent agir », et ce sont les acteurs eux-mêmes qui choisissent et décrivent ce qu’ils font.

Les deux tableaux repris ci-dessous présentent la répartition, entre l’organisation et les acteurs, des responsabilités liées aux actions mises en œuvre dans les organisations qui s’appuient sur la hiérarchie des acteurs de l’entreprise – Tableau 1 – et dans l’organisation propre au MGPI qui s’appuie sur la hiérarchie des tâches en fonction des circonstances et de l’évolution de l’entreprise – Tableau 2.

Tableau 1 : Organisations basées sur la hiérarchie des Acteurs

Responsabilité

Organisation

Acteurs

Comment Agir

 

X (1)

Où & Quand Agir

X (2)

 

Résultats des Actions

 

X (3)

Attribution des tâches

X

 

Description des tâches

X (4)

 

(1) :  responsabilité basée sur la notion de « bon sens » de l’acteur

(2) :  une ouverture existe dans certaines entreprises quant à l’horaire et le lieu de travail

(3) :  responsabilité qui relève du ou des responsable(s) de l’entreprise

(4) :  description relativement sommaire par rapport à celle que requière le MGPI

Tableau 2 : Organisation basée sur la hiérarchie des Tâches

Responsabilité

Organisation

Acteurs

Comment Agir

X

 

Où & Quand Agir

 

X (1)

Résultats des Actions

X

 

Attribution des tâches

 

X (1)

Description des tâches

 

X (1)

(1) :  responsabilité de l’acteur qui tient compte des impératifs de ses tâches intégrées dans l’organisation

Dans le modèle de gestion participative interfonctionnelle, les rôles dévolus à l’organisation lui confèrent davantage de responsabilités stratégiques et donc de consistance.  En effet, les résultats de l’entreprise et la manière dont les actions sont menées relèvent de la responsabilité de l’organisation.  C’est une responsabilité collective, car l’organisation est l’émanation de la volonté de l’ensemble des acteurs de l’entreprise.  Cette conception de l’organisation autogérée rejoint la citation de Confucius : « Le Tout est plus grand que la somme des parties ».

Afin de pouvoir assurer cette nouvelle attribution des rôles de l’organisation et des acteurs de l’entreprise, ce modèle de gestion participative interfonctionnelle vise à optimiser la communication entre les différents acteurs de l’entreprise, quelle que soit la ou les fonctions qu’ils occupent.  Cette communication interfonctionnelle permet d’assurer une bonne gouvernance dans une perspective de développement durable.

Ce modèle de gestion participative interfonctionnelle s’appuie sur les outils de gestion utilisés dans nos entreprises.  Son aspect novateur consiste à approfondir la réflexion d’entreprendre des actionnaires et des gestionnaires de l’entreprise, à l’étendre à l’ensemble des travailleurs et à offrir aux acteurs de l’entreprise la possibilité de choisir des tâches propres à différentes fonctions.

La première plus-value de ce modèle de gestion participative interfonctionnelle est de favoriser l’expression de la créativité des acteurs de l’entreprise, ainsi que leur motivation.  La deuxième plus-value est de façonner, en optimisant la cohérence des actions de chacun, une image paisible, dynamique et vivante de l’entreprise qui contribue à fidéliser la clientèle existante et à séduire de futurs clients.  La troisième plus-value est d’ordre financier, grâce à l’augmentation de la productivité des acteurs de l’entreprise, suite à la maîtrise qu’ils acquièrent de leur environnement, et grâce à la contribution de ces mêmes acteurs pour éviter les coûts non productifs.

Il est intéressant de noter que ces trois plus-values sont obtenues sans investissement en termes de temps et d’argent, car l’investissement envisagé se situe sur le plan de l’état d’esprit des acteurs de l’entreprise et leur capacité – surtout, au départ, celle des dirigeants – à se concentrer sur le devenir de l’entreprise.  Par conséquent, le facteur clé de succès consiste à amener les acteurs de l’entreprise à prendre confiance dans le projet d’entreprise, afin de substituer leurs frustrations à des réflexions centrées sur l’activité et le fonctionnement même de l’entreprise, en vue de s’entraider au profit de tous.