2. Modèles de Gestion

Gestion énergétique – Maîtriser le Yangzi Jiang


Augmenter les capacités de navigation, réaliser un puissant complexe hydroélectrique pour répondre aux besoins croissants du développement économique chinois… Des objectifs ambitieux pour le barrage des Trois-Gorges, mais aussi des conséquences dramatiques, qu’elles soient humaines, patrimoniales ou environnementales.  Source : http://biodiversite.mediasfrance.org/spip.php?article51

La gestion de la satisfaction de nos besoins énergétiques – qui repose sur la mise en place de projets pharaoniques propres aux modèles de gestion basés sur la hiérarchie des acteurs – ne serait-elle pas plus efficiente en recherchant des solutions locales, afin de prendre en compte les spécificités propres aux communautés et aux individus ?


Wikipédia définit la gestion et en trace l’historique.

« La gestion ou le management est l’ensemble des techniques d’organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour l’administration d’une entité, dont l’art de diriger des hommes, afin d’obtenir une performance satisfaisante.  Dans un souci d’optimisation, il tend à respecter les intérêts et représentations des parties prenantes de l’entreprise.  Afin de prendre en compte les différences de temps, de risque et d’information sur les prises de décision de gestion, il est d’usage de distinguer :

  • Le management stratégique qui concerne la gestion du marché par la stratégie (c’est aussi une vision externe de la gestion) ;
  • Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l’entreprise (c’est une vision plus interne centrée sur l’organisation) ;
  • Le contrôle de gestion tend à faire le lien entre ces deux types de management du fait de son positionnement au sein de l’entité.

Le verbe manage vient certainement de l’italien maneggiare (contrôler, manier, avoir en main, du latin manus: la main) influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège).  A cette notion il faut aussi ajouter la notion de « ménager » (dont le sens au XVI° siècle était de conduire son bien, sa fortune avec raison et ménagement, gérer les affaires du ménage en d’autres termes) qui consiste à gérer des ressources humaines et des moyens financiers (le majordome « chef de la maison » avait en charge de gérer les équipes ainsi que les moyens comme les stocks des produits alimentaires).  Il faut également ajouter aux origines du mot management la notion de ménagement, car on ne peut réellement manager les équipes et les ressources, que si on sait les ménager (qui veut voyager loin, ménage sa monture). »

« Le management est une discipline relativement récente.  Vers la fin du XIXe siècle, Frederick Taylor propose le concept d’organisation scientifique du travail tendant vers une « one best way ».  Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production.  Taylor désirait appliquer les principes généraux d’amélioration de la productivité par la division du travail à l’entreprise qu’Adam Smith avait soulignés (avant lui Platon au niveau de la société).  Il partage aussi l’idée avec Henry Ford qu’une augmentation des rendements peut être obtenue en contrepartie de bons salaires.

Parallèlement, Henri Fayol propose une approche similaire, avec un même souci de précision et de rationalité, à l’administration et à l’organisation bureaucratique.  Il comprend que le prix des approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux de travail et la qualité de l’encadrement comptent tout autant que la quantité produite par l’entreprise.  On parle alors d’administration moderne, qui fut alors et est toujours aujourd’hui la base de tout manuel de gestion.  Il amène les concepts de systématisation du travail du dirigeant, de la prévision jusqu’au contrôle en passant par la décision.  On reconnaît alors les principes de gestion : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.  Aujourd’hui, on reconnaît plutôt ces termes sous le PODC: « Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler » (voir Roue de Deming).

Le facteur humain est devenu progressivement un thème de recherche pour le management.  A partir des années 20, Mary Parker Follett l’introduit dans la réflexion managériale.  Rapidement après les années 30, avec Elton Mayo par exemple, le management s’inspire de la psychologie avec la prise en compte de l’effet Hawthorne (effet psychologique d’être l’objet d’une attention spéciale).

L’analyse du pouvoir auprès de sociologues comme par exemple Max Weber et Michel Crozier, puis de la stratégie de l’entreprise sont enfin devenus des thèmes de management que des auteurs comme Peter Drucker, Henry Mintzberg et Michael Porter parmi d’autres, ont participé à explorer.  Les approches épistémologiques de management se sont en fait grandement diversifiées durant la même période.  Il est donc possible d’approfondir cette histoire du management par la distinction arbitraire de deux modes d’approche du management qui se complètent :

  • l’économie des organisations qui dérive de l’économie générale ;
  • la sociologie des organisations pour toutes les approches moins facilement modélisables.

Le management incluant ces deux domaines cherche par ce juste mélange à se rapprocher non pas toujours d’un modèle type d’entreprise mais souvent finalement d’outils de gestion permettant d’améliorer l’organisation.  Le management ne peut se réduire ainsi à la gestion des ressources humaines, mais plus globalement à la gestion de l’organisation. »

Armand Hatchuel relève trois révolutions majeures dans l’histoire de la gestion des entreprises :

« La compagnie italienne : modèle d’entreprise commerciale né dans l’Italie du Nord, avec la Renaissance.

  • mobilisation de liens familiaux ou amicaux ;
  • domaine de vie et d’activité limité ;
  • chaque membre négocie sa participation pour chaque projet ;
  • système de courriers réguliers pour information et action « rationnelles » ;
  • comptabilité en parties doubles établissant les droits réciproques ;
  • pour vendre, les compagnies dépendent des artisans.

La manufacture : pour produire.

  • manufacture royale française du XVII° siècle en soutien des productions artisanales de luxe ;
  • manufacture anglaise du XVIII° siècle et machinisme (textile, mécanique) ;
  • introduction de la logistique, conception et planification ;
  • la « personnalité morale » donne un statut unifié et un régime de responsabilité ;
  • conflits du travail en font un lieu d’action collective ;
  • création de biens, de réseaux…

L’entreprise moderne.

  • fondements de la gestion moderne par Fayol, puis Taylor ;
  • ingénieurs et direction des entreprises, tout travail mérite recherche ;
  • occuper un emploi suppose apprendre les méthodes de l’entreprise ;
  • direction, conception, recherche développement deviennent des activités stratégiques ;
  • les firmes deviennent des espaces d’innovations et de luttes encadrées par la régulation publique. »

 

Angeline Aubert-Lotarski – Chercheuse Responsable du projet à l’Université de Mons-Hainaut – dans « Le Management des organisations » résume les chemins du management.

« Les tenants de la vision classique (Weber (1964), Fayol (1916)) considèrent qu’il existe une manière idéale d’organiser le travail dans une organisation, puisque les choses obéissent à des lois universelles permettant l’uniformisation des procédures et la standardisation des opérations.  Dans un tel contexte, point n’est besoin de démultiplier les centres de commandement et de décision ; il n’y a pas de marge d’incertitude, tout est organisé de manière scientifique et rationnelle.  Il s’agit donc d’une organisation bureaucratique devant encadrer l’action de chacun de manière à favoriser l’atteinte des buts communs.  C’est dans cet esprit que Taylor a mis au point un système d’organisation scientifique du travail des employés de base : le Taylorisme.  Ce système vise à délimiter avec exactitude la tâche précise à faire par l’employé, le temps requis et la méthode d’exécution la plus appropriée.  Cette tâche répétée plusieurs fois pourra être faite de plus en plus rapidement et avec de moins en moins de qualification.

En réaction aux idées classiques, basées sur un fonctionnement mécanique d’accomplissement des tâches selon lequel l’employé est soumis à son employeur qui organise la tâche et crée les conditions d’une rentabilité maximale, une deuxième grande tendance s’est développée.  Celle-ci met en valeur le rôle des interactions dans le fonctionnement de l’organisation.

D’abord le courant humaniste qui souligne la nature sociale des employés, leur sensibilité à la considération qui leur est accordée.  Prenant conscience également de l’existence d’une organisation informelle au sein des groupes d’employés, le mouvement ouvre la voie à des études s’intéressant au comportement des gens en groupe, à l’imprévu (Kurt Lewin (1944)).  On définit également le modèle de développement d’organisation (D.O), axé sur la participation des employés à la décision, participation qui s’avère susciter un engagement émotif favorable à la mise en œuvre des décisions.  Le mouvement a été alimenté également par les théories motivationnelles incitant l’organisation à se soucier non seulement de l’enchaînement des activités, mais aussi du désir des travailleurs de vivre comme des humains dans l’entreprise (Maslow, Argyris, Lickert, Herzberg, Mc Gregor).

Ensuite, les théories de la contingence, qui introduisent l’environnement, en montrant que les variations de celui-ci se répercutent dans l’organisation.  Ainsi, selon eux, il y aurait à adopter un type de management en fonction des variations de l’environnement.

Dans ces deux dernières visions, le type de management devient moins précis, moins évident, lié à des facteurs instables.  D’une vision simple et mécaniste, on passe à une vision complexe du management. »

 

Il est intéressant de noter que toutes les théories de gestion mentionnées par Wikipédia, par Angeline Aubert-Lotarski et par Armand Hatchuel s’articulent autour d’organisations qui hiérarchisent les acteurs de l’entreprise.

Le modèle de gestion participative interfonctionnelle s’inscrit dans les modèles d’organisation systémiques qui se développent depuis la deuxième moitié du XXe siècle.  Toutefois, il s’en distingue par le rôle du « manager » qui n’est pas lié à une personne, mais à une tâche ou un ensemble de tâches prises en charge par une ou plusieurs personnes interchangeables.  Par conséquent, dans le modèle de gestion participative interfonctionnelle, l’organisation hiérarchise les tâches, en fonction des circonstances et de l’évolution de l’entreprise, et les acteurs n’occupent plus de position hiérarchique figée.  C’est donc l’organisation qui assume le rôle de la gestion de l’entreprise et non plus des individus désignés pour des périodes plus ou moins longues.